Con datos objetivos, Soledad Vicente Repáraz exhibe los drásticos y beneficiosos cambios en la situación del despacho del Juzgado de Familia, Niñez y Adolescencia N°1 de Capital. La experiencia a lo largo de los 3 últimos años beneficia a quienes acuden a la dependencia y genera un impacto positivo en todo el personal.
Este trabajo “Del caos al cosmos” obtuvo el 2° premio en el Concurso de Ponencias de Innovación, tecnología y creatividad del XVI Congreso del Secretariado, la Función Judicial y Ministerios Públicos realizado en Jujuy.
Reseña
El Decálogo Iberoamericano para una Justicia de Calidad sostiene que la tutela judicial efectiva de los derechos presupone que las organizaciones judiciales puedan ser capaces de cumplir satisfactoriamente las actividades que sean necesarias para evitar dilaciones injustificadas en la prestación de los servicios de justicia. El retraso en el proveimiento oportuno y dictado de resoluciones -la mayoría de las veces- es el resultado de una dinámica interna ineficiente que escapa a lo jurídico.
Este es un trabajo empírico que pretende mostrar cómo estrategias de gestión -que nada tienen que ver con lo jurisdiccional- proporcionan herramientas para identificar y abordar los problemas de la oficina judicial coadyuvando al pretendido fin de brindar un servicio de calidad y mejora continua. Esto no sólo beneficia a los justiciables, sino que también genera un impacto positivo en el bienestar laboral de sus propios operadores.
Palabras clave
Gestión judicial – Retardo – Detección de problemas – Reorganización – Calidad judicial
El Juzgado de Familia, Niñez y Adolescencia Nº1 (1) de la ciudad Capital de la provincia de Corrientes arrastraba un retraso considerable -y de larga data (2) – en el despacho y el dictado de resoluciones. Este retardo se traducía no solo en la insatisfacción de abogados y justiciables, sino que también generaba un mal clima laboral.
Ante las atendibles quejas de los usuarios, las secretarias efectuaban un control reactivo de las tareas pendientes que consistía – siempre- en fijar una fecha límite para incluir a notificaciones todos los expedientes con presentaciones de los diez días hábiles judiciales anteriores. Esto generaba un estrés adicional en el personal, que se veía sobrecargado, sobrepasado, desorientado y desmotivado.
Sin embargo, el ciclo vicioso de atrasos volvía a empezar sistemáticamente y con él se repetía idéntica respuesta reactiva ineficiente: fijación de plazo para sacar a notificaciones todo el despacho atrasado. El ambiente en la oficina se volvía hostil, con los empleados a la defensiva, sin colaborar entre ellos para “no perder tiempo”, propiciando un perfecto caldo de cultivo para que la mínima diferencia generara conflictos.
Sólo en la Secretaría Nº10 (3), la demora (4) para mediados de 2021 era de 27.5 días hábiles judiciales. Hacia principios del año 2022, el tiempo de respuesta –promedio- era de 18 días hábiles judiciales. La entrada en vigor del nuevo Código de Familia, Niñez y Adolescencia de la provincia de Corrientes y puesta en marcha de la tramitación electrónica de todas las causas a partir del día 01/03/2022, de manera abrupta, inmediata, sin solución de continuidad y sin preparación previa –ni jurídica, ni tecnológica-, generó un atraso aún mayor, llevando el tiempo promedio a 30 días hábiles judiciales.
Desde el inicio del año 2024 y hasta casi mitad del mes de mayo, el Juzgado tiene un tiempo de respuesta promedio de 7 días hábiles (5). Un tiempo, seguramente perfectible, pero razonable para el volumen de causas en trámite y dado el estado de cosas anterior.
El objetivo de este trabajo es compartir nuestra experiencia con las estrategias de gestión e innovación como herramientas para resolver el atraso sistemático de nuestra oficina judicial. Para ello, como objetivos específicos, nos proponemos: – exhibir datos objetivos sobre la situación del despacho antes y ahora – analizar los puntos críticos sobre los que se intervino – explicar el impacto de la entrada en vigor de la nueva legislación y acordadas del Superior Tribunal de Justicia de la provincia – señalar y justificar las medidas tomadas para revertir los puntos críticos detectados – describir las mejoras observadas a partir de los cambios introducidos En definitiva, no es otra cosa más que relatar como pasamos del caos al cosmos, sin morir en el intento.
Todos los integrantes del juzgado sabíamos que nos movíamos fuera de los tiempos establecidos por la normativa vigente, e incluso alejados del estándar de plazo razonable de la Corte Suprema de Justicia de la Nación y de la Corte Interamericana de Derechos Humanos. Lo sabíamos intuitivamente, porque no fue hasta agosto de 2021 que se empezó a medir dicha variable para contar con parámetros objetivos. Así las cosas, luego de la toma de conciencia del retraso y su formulación explícita como problema a remediar, resolvimos realizar mediciones para conocer el estado real y objetivo de las cosas, y a partir de allí implementar acciones correctivas estructurales para intentar revertirlo.
Las mediciones se realizaron con datos tomados del sistema de gestión informático del Poder Judicial de la provincia (Sistema IURIX), relevándose para cada período de tiempo determinado, los escritos ingresados al sistema, los escritos pendientes en “borrador” y los escritos incluidos en el Libro de Notificaciones. También se relevó la fecha de ingreso de los escritos pendientes con el fin de calcular el tiempo promedio de demora.
Se realizó un análisis descriptivo de los datos recolectados y junto con el estudio 0 20 40 Categoría 1 Tiempo de respuesta del JFNyA Nº1 (en días hábiles judiciales) ago-21 feb-22 mar-22 may-24 cualitativo de las capacidades del personal (6), se diseñaron estrategias de gestión de procesos de trabajo y reasignación de funciones.
El informe que aquí presentamos descubre la metodología cuantitativa utilizada para visibilizar el problema del tiempo de respuesta del juzgado y el abordaje cualitativo para la búsqueda de soluciones adaptadas al caso particular. Es si se quiere, el resultado de una investigación de acción que apuntó a «generar cambios a partir de la acción en la realidad estudiada» (7).
Las estrategias de análisis y abordaje de la problemática de nuestro juzgado reconocen varios antecedentes que han sido, a la vez, sus combustibles. En primer lugar, el Decálogo Iberoamericano para una Justicia de Calidad (8). Éste, ya en su Preámbulo sostiene que el grado de democracia de una nación se mide -en gran parte- por la expansión efectiva de los derechos de las personas y la tutela efectiva de los mismos, que presupone que «[…] las organizaciones judiciales puedan ser capaces de cumplir satisfactoriamente las actividades que sean necesarias para evitar dilaciones injustificadas en la prestación de los servicios de justicia».
En ese entendimiento el Decálogo postula diez principios que, además de recordarnos la razón de ser de la institución a la que pertenecemos, pone en valor su capital humano y visibiliza el impacto positivo del trabajo en equipo, en la eficiencia y eficacia de la organización.
En segundo lugar, el Programa Justicia 2030 del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, que ha propiciado la búsqueda de ideas consensuadas a partir de un diagnóstico de la situación actual de los Poderes Judiciales, la identificación de problemas y discusión de propuestas de solución, en pos de mejorar el servicio prestado a los ciudadanos y en ese camino avanzar hacia una Argentina justa, pacífica e inclusiva.
En tercer lugar, la iniciativa del Superior Tribunal de Justicia de la provincia de Corrientes que, conforme los pilares de tutela efectiva de derechos, fin social del proceso, oralidad e inmediación, exigencias del bien común, la eficiencia y la razonabilidad, sentados por el legislador correntino -al sancionar nuevos códigos para los procesos judiciales (9), ha asumido como propio el desafío de implementarlos adecuadamente en todas las dependencias y en tal sentido aprobó el “Régimen de Gestión Electrónica para la implementación del nuevo Código Procesal Civil y Comercial de la provincia de Corrientes”(10).
Finalmente, la exitosa experiencia de gestión asociada implementada por el Poder Judicial de la provincia de Mendoza (11) que significó un cambio paradigmático en la organización de las oficinas judiciales del fuero civil que redundó en numerosos beneficios tales como acortamiento de plazos, mayor control y conducción del proceso, focalización en la solución del conflicto e inmediación, concentración y economía procesal, entre otros.
Con la mirada puesta en los usuarios, conscientes de nuestro mal funcionamiento, con la clara conciencia del poder que se nos ha encomendado para resolver conflictos y restaurar la paz social administrando justicia y el firme propósito de encontrar una salida con los recursos disponibles, bajo las normas que nos rigen, nos propusimos encontrar prácticas que mejoraran el servicio que prestamos dentro de la organización judicial. Una vez realizado el relevamiento del estado real del despacho -con relación al tiempo de respuesta a los justiciables- y detectados los puntos críticos (12), se proyectó un plan de acción para reorganizar los procesos internos de trabajo de modo de reducir ese tiempo, en una primera etapa, a la mitad.
El objetivo fue generar un circuito virtuoso de mejora continua (13) que finalmente nos acercara a los plazos legales establecidos en el código procesal, esto es cuatro días (14), sin que ello hiciera mella en la calidad de las decisiones. Como ya señalamos, la propuesta partió de un análisis previo y objetivo de la situación, y se basó en tres ejes: reorganización del juzgado reversionando el sistema de gestión asociada (15) con la consecuente reasignación de tareas del personal y reformulación de los procesos de trabajo; asunción de liderazgo de las secretarias; capacitación del personal y planificación mensual con fijación de metas.
Las reformas legislativas introducidas en los procesos judiciales permitieron considerar una redistribución de tareas dentro del mismo juzgado para optimizar los recursos humanos asignados y las herramientas tecnológicas incorporados con la digitalización de los expedientes.
El régimen de gestión electrónico y el sistema Forum -de recepción de causas y escritos- implementado por el Superior Tribunal de Justicia de la provincia, al funcionar como una Mesa de Entradas y Salidas virtual, disminuyó la afluencia presencial de profesionales al juzgado para presentar escritos o evacuar consultas -que desde entonces pueden hacer desde sus estudios jurídicos- y redujo al mínimo la confección de cargos manuales.
Esto tuvo cuatro consecuencias inmediatas: en primer lugar, disminuyó el tiempo que el personal destinaba a atender a profesionales, confeccionar cargos (ahora proporcionados por el sistema) y buscar expedientes para la consulta de usuarios; en segundo lugar, redundó en mayor tiempo para que el personal se abocara a las demás tareas asignadas, en tercer lugar, posibilitó que se ejecute una de las ideas iniciales de la juez: reducir el personal a cargo del “mostrador” del juzgado y por último, redujo a -casi- cero el tiempo que las secretarias dedicaban al control y firma de cargos.
Finalmente, todo confluyó para que las tareas del día se pudieran finalizar “dentro del horario” (16) y que las secretarias se dedicaran a tareas jurisdiccionales y tuvieran más tiempo para capacitar al personal y trabajar sobre las providencias modelo. Así, sobre una planta de personal conformado por seis secretarias -cuatro actuarias y dos relatoras-, catorce proveyentes y un ordenanza, la jueza (17) diseñó una nueva estructura organizacional sectorizada en cuatro unidades (18), separando las tareas administrativas de las jurisdiccionales, de la siguiente manera:
▪ Unidad de atención al público: encargada de canalizar todas las consultas de los usuarios externos e internos del servicio prestado por el juzgado, sea en forma presencial, telefónica, whatsapp o correo electrónico, como así también de la recepción de las causas remitidas por la Mesa Receptora Única de sorteo de causas y recepción e ingreso de escritos al sistema de gestión judicial (Iurix y Forum)
▪ Unidad de Servicios: encargada de la articulación de los requerimientos de la Oficina de Suministros, Oficina de Mandamientos y Notificaciones, los organismos del Ministerio Público.
▪ Unidad de Procesos: encargada de la coordinación y asistencia del trámite de los procesos, dirigiendo el mismo, fijando los criterios de actuación y resolviendo las cuestiones de mero trámite.
▪ Unidad de Decisión: encargada de proyectar sentencias y resoluciones.
Esta distribución significó la reasignación del personal e implicó que la unidad de atención al público pasara de tener cinco empleados a tres (uno por Secretaría a cargo de la atención al público en general y uno a cargo de la Mesa de Entradas y Salidas) y la unidad de procesos, pasara de ocho a diez (cinco proveyentes por Secretaría).
Además, se dispuso:
▪ La unificación del criterio de distribución de expedientes (par/impar) a monitorear por las secretarias actuarias. Esto mejoró el orden y evitó confusiones a la hora de identificar a quien recurrir para evacuar consultas y controlar las providencias proyectadas.
▪ Asignar a las secretarias el despacho inicial de las causas nuevas como así también de las peticiones con habilitación de día y hora y cuestiones complejas. Esto contribuyó a advertir de manera temprana los recaudos faltantes realizando despachos saneatorios (tipo check-list), a descomprimir la carga de trabajo de los proveyentes y a brindar respuesta oportuna a los pedidos urgentes.
▪ La distribución de expedientes a los proveyentes según las terminaciones de números de estos, verificando que uno sea par y otro impar, de modo que – necesariamente- debieran trabajar con ambas secretarias. Ej: Proveyente 1: expedientes terminados en 1 y 2; Proveyente 2: expedientes terminados en 3 y 4; y así sucesivamente. Esto favoreció el trabajo en equipo evitando la generación de subequipos atomizados respondiendo a una sola secretaria.
▪ La responsabilidad de cada proveyente sobre los expedientes asignados de modo de realizar todas las tareas correspondientes al mismo sin delegarlas ni desmembrarlas. Ej: búsqueda, preparación de proyectos de providencias, inclusión a notificación, confección de formularios de mediación, toma de audiencias, órdenes de archivo, acumulación de actuaciones provisorias, etc. Esto generó la autosuficiencia y orden de los proveyentes y evitó endilgar a otros la responsabilidad sobre diligencias faltantes.
▪ Las funciones de las personas encargadas de mostrador se ajustaron a las siguientes: atención al público, orden de casilleros, pase de habilitaciones a Secretaría, preparación de audiencias y digitalización de escritos ingresados -excepcionalmente- en soporte papel. Esto favoreció el orden y organización del juzgado, como así también el control sobre el despacho de las causas.
▪ La creación de un banco único de providencias modelo e instructivos operativos para procesos determinados, de modo de unificar criterios de decisión entre ambas secretarías y evitar decisiones contrapuestas en supuestos análogos. Esto permitió estandarizar y ordenar el trabajo interno como así también develó prácticas a ser modificadas. Favoreció a la unidad de criterio y optimizó el tiempo de trabajo de los proveyentes quienes sobre la base de un modelo prefijado pueden adaptarlo según las variantes de plantea su caso, permitiéndoles mayor autonomía en el manejo de casos no complejos.
▪ La creación de programas de capacitación interna y externa del personal en materia de gestión, uso de TIC, aspectos jurídicos y procedimentales en busca de sensibilizar, concientizar e incentivar la proactividad en la labor individual. Esto operó como disparador motivacional para los agentes y como incentivo en la carrera judicial de los empleados. También hizo que el personal se involucre en la detección de falencias y proponga soluciones para revertirlas. Los dotó de autonomía a causa de su mejor preparación y disminuyó el “control de lo hecho” por las secretarias.
▪ El relevamiento sistemático y continuo de las causas paralizadas a los fines de disponer, según el caso, su archivo o eliminación. Esto descomprimió la cantidad de expedientes en los casilleros, generó espacio de guardado y favoreció el orden, evitando expedientes traspapelados.
La finalidad de este replanteo organizacional (19), iniciado en el mes de noviembre de 2021 y ajustado en marzo de 2023, fue brindar soluciones integrales y sustentables en el tiempo, que permitieran controles correctivos y no reactivos, equilibrando la carga de trabajo del personal y brindándole herramientas para su mejor desempeño en miras los principios de eficacia y eficiencia.
El grado de avance y éxito del plan propuesto fue monitoreado (20) a través de la medición de los mismos indicadores de impacto desde su implementación, esto es la cantidad de escritos ingresados, los pendientes, los incluidos a notificación y el tiempo de respuesta. Nótese que las soluciones propuestas no implicaron la creación de nuevos cargos (21). El juzgado se reorganizó sobre la base de su propio capital humano y de los recursos tecnológicos y edilicios existentes.
Nuestra historia pretende demostrar la tesis de que los resultados siempre dependen de las decisiones que se toman y que cuando estas se toman sobre la base de datos objetivos -y no intuitivos- generan cambios útiles y eficaces, a la medida de las falencias que se pretenden revertir.
Nuestra experiencia ha venido a comprobar que, es posible pensar en brindar calidad normalizando los procesos a través de mediciones objetivas que permitan «una adecuada y oportuna toma de decisiones para lograr una Justicia eficaz en el cumplimiento de sus metas, eficiente en la forma y en los recursos empleados para cumplirlas, y efectiva por los resultados que sea capaz de alcanzar» (22).
Luego de casi tres años, nuestro juzgado ha logrado reducir drásticamente sus tiempos de respuesta y sostenerlo en el tiempo. Esto no sólo ha beneficiado a sus usuarios directos, sino que también ha generado un impacto positivo en todo el personal que ha sabido asumir el desafío y comprometerse con el cambio, logrando organizar sus tareas y optimizar su tiempo para así cumplir las metas establecidas.
A la postre, el clima laboral ha mejorado sustancialmente. La presión, angustia y estrés generado por el atraso desmedido y las correcciones reactivas ineficientes parecen haber desaparecido.
El trabajo ordenado ha permitido optimizar los tiempos y agilizar el despacho; la capacitación ha permitido mayor autonomía de los escribientes y mayor control de los procesos y la motivación, involucrando a todos en el proceso, ha hecho que se trabaje mejor y se obtengan mejores resultados. El manejo del tiempo nos ha permitido generar espacios de “bienestar laboral” que han contribuido a crear un entorno de trabajo positivo que impacta fuertemente no sólo en la productividad y rendimiento, sino también en el sentido de pertenencia al equipo, aumentando el compromiso y la motivación de todos los que formamos parte del juzgado.
Si nos preguntan cómo fue posible, tenemos que decir que fue -en primer lugar- tomar conciencia de nuestra finalidad como administradores de justicia y asimilar el hecho de que -como diría Einstein- si buscábamos distintos resultados no debíamos hacer siempre lo mismo. Luego, fue detectar los puntos críticos a través de las mediciones de nuestra realidad y tomar la firme decisión de “dar batalla” a la resistencia a los cambios, para vencer el miedo a la incertidumbre que genera salir de lo conocido. Finalmente revalorizar nuestro rol y entendernos partícipes necesarios del cambio, para que la convicción, fuera el motor y la efectividad fuera la meta.
Nuestro resultado es consecuencia de múltiples factores, pero -como todo emprendimiento humano- «encuentra, de una manera u otra, su última justificación en las convicciones de quienes lo llevan adelante», como afirman Cambellotti y Marcet (23). Nosotros, no podemos estar más de acuerdo.
1 La autora de este trabajo ingresó como escribiente del juzgado bajo estudio en el año 2016. Desde mediados del año 2021 es prosecretaria actuaria del mismo.
2 La mayoría de los que lo integramos -con ingenuidad- pensábamos que la única manera de normalizar el servicio de justicia que prestamos era cerrar el grifo de entrada de escritos hasta dar respuestas a todas las presentaciones existentes y así volver a empezar, de cero, mejor organizados. Entonces, lo imprevisible y extraordinario sucedió y para nuestra sorpresa derribó el mito de que el culpable de todos nuestros males se encontraba fuera del juzgado. La pandemia del COVID-19 nos demostró que ni siquiera el “tiempo fuera” que implicó el aislamiento en su etapa más estricta, sirvió para dejar el juzgado “al día”. Así quedó en evidencia que la solución no era cortar el ingreso de escritos y que la falla estaba en la forma en que se organizaba el trabajo y se gestionaban los diferentes procesos en la oficina judicial.
3 El juzgado cuenta -actualmente- con cuatro secretarias actuarias o de trámite divididas internamente en dos Secretarías (Nº9 y Nº10) y dos secretarias relatoras para todas las causas. La planta de empleados administrativos asciende a un total de catorce y el staff se completa con un ordenanza.
4 La demora se calculó, en todos los casos, en días hábiles judiciales -promedio- para proveer una presentación desde su ingreso al juzgado hasta su firma para incluir en el Libro de Notificaciones. Los datos fueron extraídos de dos trabajos inéditos realizados por la autora para la Maestría en Administración de Justicia y Litigación Oral de la Universidad Católica Argentina.
5 La última medición es del día 19/05/2024. Sepa el lector que el área bajo análisis y los datos recolectados corresponden únicamente al trámite de los expedientes previo al llamamiento de autos (para resolver o para sentencia). El recorte es discrecional pues es el área bajo responsabilidad de quien escribe.
6 Recolectados de los informes de calificación y evaluación elevados anualmente a la Dirección de Recursos Humanos del Poder Judicial.
7 CUBO DE SEVERINO, L., PUATTI, H. y LACON, N., “Escribir una tesis. Manual de estrategias de Producción”, Comunic-Arte, Córdoba, 2012, 1º ed, p. 126
8 Este documento fue aprobado unánimemente por la Asamblea Plenaria de la XVI Cumbre Judicial Iberoamericana, celebrada del 25 al 27 de abril del 2012, en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. La Cumbre Judicial Iberoamericana es una organización que vertebra la cooperación y concertación entre los Poderes Judiciales de veintitrés países de la comunidad iberoamericana de naciones, aglutinando en un solo foro a las máximas instancias y órganos de gobierno de los sistemas judiciales iberoamericanos. Disponible en: https://www.oas.org/juridico/PDFs/Mesicic5_col_RJ_anex7.pdf. Fecha de consulta: 25/05/2024
9 La provincia de Corrientes se embarcó en una reforma legislativa profunda de las normas de todos los procesos judiciales. Así, a la fecha se han modernizado los códigos, procesal penal primero y procesal civil y comercial después (Leyes Nº6518 y Nº6556), y se ha sancionado un código diferenciado para los procesos de familia, niñez y adolescencia (Ley Nº6580), estando proyectadas la reforma del código procesal laboral y la sanción de una ley que regule los procesos penales juveniles.
10 El Régimen fue aprobado por Acdo. Extraordinario Nº08/21 del STJ de la provincia de Corrientes, publicado como Anexo I de este y puesto en vigencia para los juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia a partir del día 01/03/2022. A partir de allí se implementó la gestión electrónica de todas las causas nuevas y en trámite bajo expedientes exclusivamente electrónicos sin soporte papel. Disponible en: http://www.juscorrientes.gov.ar/wp-content/uploads/acuerdos/pdf/2021/ace08-2021.pdf.
11 La experiencia consistió en una nueva metodología de trabajo que fue aplicada a cuatro juzgados civiles a través de una experiencia inicial, con el objetivo de hacer eficiente la justicia civil, pensada en el futuro y que reconstruyese los deteriorados vínculos entre el Poder Judicial y la sociedad, a través de cinco lineamientos generales: 1) Revisión y reingeniería de procesos. 2) Oralidad, concentración y simplificación de actos procesales. 3) División entre la tarea decisional y administrativa, repensando las oficinas judiciales como funciones, a la luz de nuevas tecnologías y nuevos roles. 4) Seguimiento, evaluación y mejora permanente de las actividades realizadas. 5) Desarrollo de un sistema de gestión administrativa que contemple los ítems anteriores.
13 El Decálogo Iberoamericano para una justicia de calidad establece que «La mejora continua se fundamenta en la evaluación constante de los resultados que permita ajustar las prácticas de gestión a las nuevas necesidades de la persona usuaria y a su vez, fomentar la innovación y el aprendizaje de las prácticas de gestión» (X). Disponible en: http://www.oas.org/juridico/PDFs/Mesicic5_col_RJ_anex7.pdf. Fecha de consulta: 21/08/2021
15 Cuando hablamos de “reversión” del sistema de gestión asociada, nos referimos a la división de tareas administrativas y jurisdiccionales dentro del juzgado, como unidad a nivel micro, no a nivel institucional macro del Poder Judicial. Entendemos que el desarrollo y puesta en funcionamiento de este sistema lleva a agilizar los tiempos de respuesta en la resolución de los casos evitando que el juez se involucre en aspectos de la tramitación y organización del juzgado que pueden ser resueltos por otros agentes.
14 El inciso 3 del artículo 34 del Código Procesal Civil y Comercial de la provincia de Corrientes establece que es deber de los jueces dictar las providencias simples «… dentro de los tres días de presentadas las peticiones por las partes…». La meta de cuatro días surge de computar la posibilidad de proveer en plazo de gracia.
16 El horario de atención al público del Poder Judicial de la Provincia, en días hábiles, es de 7 a 13. Lo habitual era que se extendiera por varias horas más o que el personal volviera en horario vespertino.
17 La juez es titular del juzgado desde fines del año 2015. Desde entonces inició un proceso de reorganización muy resistido por el personal “heredado” de su antecesora. Tras varios intentos fallidos a consecuencia de la resistencia señalada, solicitó la intervención del Área de Recursos Humanos.
18 Las dos primeras supervisadas por las secretarias actuarias quienes articulan los criterios del juzgado con la Juez y son las encargadas de comunicar las decisiones de ésta y verificar su implementación y cumplimiento a las unidades a su cargo.
19 La reorganización incluyó la modificación del espacio de trabajo con intervención de la Dirección de Arquitectura del Poder Judicial durante la feria de verano 2021/2022.
20 La evaluación es continua. Las secretarias realizan un control de escritos pendientes semanal, para ver el avance y mensual para verificar que no quede nada sin proveer.
21 En el proceso el juzgado no solicitó la reserva de vacante generada al designar a la autora prosecretaria.
22 Confr. el Preámbulo del Decálogo Iberoamericano ya citado.
23 CAMBELLOTTI, C.; MARCET, J. P., “Innovación y Gestión en el Fuero Comercial de la Nación” en Fores “Estudios sobre la administración de justicia”, 2006, Año IV. Nº 4. pp. 1-2.